日本长寿集团的经纪诀要,东瀛长寿公司经营之

时间:2019-11-18 23:18来源:研究动态
原标题:日本长寿企业的经营秘诀:尽精微,利他心;择一业,终一生 来源|宽远资产 蒙蔽我们双眼的不是假象,而是我们的执念。透过日本经济社会环境的表象,丢却我们对外部环境

原标题:日本长寿企业的经营秘诀:尽精微,利他心;择一业,终一生

图片 1

来源|宽远资产

蒙蔽我们双眼的不是假象,而是我们的执念。透过日本经济社会环境的表象,丢却我们对外部环境影响的执念,我们从日本优秀企业的身上找到了他们在战略文化、企业经营、公司管理等维度的一些共性特征。

图片 2

没有使命驱动和愿景牵引的决策都是机会主义

众所周知,自上世纪90年代中期以来,日本经济进入了长达20多年的停滞期,少子化、老龄化、低欲望等社会问题日愈严峻,移动互联网技术创新风口 上“独角兽”型企业更是难觅踪迹,管理理论停留在戴明全面质量管理、丰田精益生产等经典鲜有创新。

使命和愿景是公司战略的起点,解答了我们为什么存在,以及我们将往何处的命题,是企业领导力的重要来源,决定了我们事业发展的潜力和久远。我们第一天交流的对象,是被誉为日本长寿企业研究第一人的后藤俊夫先生。从其分享中我们都明显体会到,日本之所以有这么多长寿企业,正是因为他们真正做到了不忘初心、砥砺前行。

相较今日之中国,日本的经济、社会、行业发展等大环境可谓十分恶劣。但即便如此,如无印良品、7-11、茑屋书店等一大批日本企业依然获得了逆势增长和持续发展,一时成为中国企业界争相研究和学习的对象。如此低迷的外部经营环境,这些知名企业究竟凭借什么斩获了如此靓丽业绩?

很多日本企业都讲使命,比如7-11是以提供生活上最便利的服务为宗旨,那么他就踏踏实实为用户提供便利食品、便利服务,并不因为移动互联网的兴起和对线下的短期冲击就放弃实体便利店的经营,也不因为高科技、新能源等新兴行业赚钱机会的涌现就轻易转型。日本企业谈到他们的愿景,都是十年、百年的长程战略,都是以更加宽广的时空跨度来思考企业存续的理由和价值。所以今天日本百年企业已突破25000家,千年企业也有21家,我们很难想象,现存最古老的日本企业金刚组竟创建于公元578年,那时的中国还处于南北朝时期。

日本为什么会有这么多的百年企业?

所以,设立并不断完善事业理论、清晰公司的使命和愿景,企业日常经营管理的所有活动才能回归起点,才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力,才能使企业在残酷的外部经营环境中依然保持稳健发展。

图片 3

坚持用户思维,用户是经营的起点和中心

丰田佐吉的接班人,为其女婿丰田利三郎

在今天的中国,以用户为中心的经营理念早已耳熟能详,其重要性也毋庸多言,但真正能做到的企业却少之又少。而日本企业每天强调的都是用户,大到汽车、航空等大型产业,小到售卖刺身寿司、豆腐包子的街边小铺,都在力求把用户经营做到极致。究其两者差异的根源,还是在于两国市场环境条件的巨大差异。

“经济型企业”与“生命型企业”

中国的人口结构、消费需求导致很多企业难以真正愿意去落实以用户为中心的经营理念,就像火车站周边骗子商店常常比较多,因为他们从来不用担心失信于用户,客人被骗后还会源源不断有其他客人再来。所以,中国企业往往更在乎业务发展的规模、速度,更关注经营的方法和体系,却离经营的本质——“为用户创造价值”渐行渐远。

经常有人问,日本为什么会有这么多的百年企业?日本如何实现让企业永续经营的?其实,日本企业和中国企业的所处环境及做事风格等都很不一样。

日本企业则不然,少子化、老龄化,消费低迷、市场不振,用户越来越少,恶劣的外部环境倒逼日本企业必须踏踏实实为用户服务。所以无印良品十分重视对用户的研究,准确洞察了朴素、简洁等日本生活方式的变化,回归素材形式、自然简洁的产品设计;丰田大发建立了客户数据精准了解客户半年内的消费习惯,做到以客户为中心的需求匹配推荐;代官山茑屋书店敏锐捕捉到人口背景因素下消费群体的核心变化,推出“从早上7点开始一边喝咖啡一边看书”的产品提案,精准满足老年消费群体的生活方式需求;稻盛和夫拯救日航关键举措之一就是提倡敬天爱人,要求员工对乘客怀着真诚的感恩之心和细致的关怀之心,提高送餐、送水的效率,腾出空闲时间与乘客交流,仔细观察乘客的需求,随时为乘客提供体贴、热情、得体的服务。类似的案例不胜枚举,都反映出日本企业对用户的理解和尊重远比我们更加透彻。

企业简单来区分的话,一种是经济型企业,另外一种是生命型企业。可以说,我们中国目前大多数都是经济型的企业,这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢?

但中国的市场条件能维持多久呢?我们早晚也会面临与日本企业同样的市场环境。所以,一方面我们要回归经营的起点,从企业创立之初就要一直思考,我们的用户是谁?我们究竟能为用户创造什么价值?另一方面,在日常经营过程中,一切经营工作都要真正围绕以用户为中心来开展,胸怀用户、研究用户、拉进与用户的距离、打通与用户相关的流程、在与用户连接的关键界面做到极致,为用户提供一致性的体验和极致性价比的产品与服务,真正聚焦做对用户有价值的事。

经济型企业主要是要让自己公司利润最大化,企业和员工关系是一种契约关系,也就是说是一种合同关系。而在生命型企业里面,他们在经商、盈利的时候,并不是看企业利润最大化,或者并不是看短期的企业利润最大化,而是从更长远的、长期的发展过程来看待。员工和企业两者之间并不是一种简简单单的契约关系,而是一种盟约关系。盟约就是大家是一家人,大家是共同的生命体或者说是利益的共同体。

反求诸己,向内进攻挖潜,

比如,在中国解雇一个员工或者解散一家公司相对而言比较简单,但在日本是件非常麻烦、非常复杂的事情。而且每解散一家公司,这家公司员工人数至少五倍以上的人以及周边跟他一起做生意的合作公司,都会受到或多或少的影响。而且,中国人经营企业,更多把企业做成一个盈利的或者赚钱的工具、手段,而日本人更多把企业当成自己的一个孩子,在心态上是很不一样的。

改善精进是始终不变的话题

当然,要成就一家百年企业,是一件难度非常非常大的事情,企业就像人一样的,很难逃脱盛极必衰的宿命。即使是全球能够排前一百位的企业,它的平均寿命大概只有30年。日本的经济新闻社在1996年对日本八万家公司进行了调查。调查的结果显示,一家公司成立之一年以后,还能够存在的占到60%,五年之后还能存在的公司大概只有15%,二十年之后只有0.39%,三十年之后只有0.025%。

精进是我们2018年四大经营关键词之一,是公司管理运营始终不变的话题。精进就是不断向内进攻挖潜,精细管理、精益求精、持续进步、永无止境。日本企业对自我进步的要求、对细节的执着是近于偏执的,我们早就听闻日本五星酒店管理曾经对马桶清洁的标准要求达到可饮用的级别,本次日本之行对日本企业的精进更是有了直观的体察。比如无印良品的工作手册《业务标准书》和《MUJIGRAM》,把开店前准备、收银台业务、店内接待业务、配送业务、商品管理、店铺管理等全流程细节进行了细致规范,甚至精细到每一件商品的摆设陈列、员工的装束打扮、店铺的清洁方法都事无巨细地作了明文规定和图片说明,让客人无论走进哪家店铺,都能体验到同样的氛围和服务。同时,基于每天现场发现的许多问题点和改善方法,工作手册也会每月更新一次,持续完善。

也就是说,绝大部分的企业,包括日本企业在内,绝大部分企业在三十年之内基本上都是不存在了。可以说一家企业,不要说成就百年,即使能够活过三十年,都是一件非常不容易的事情。

我们参访的其他企业如丰田大发现场管理、7-11店铺运营、京瓷对产品品质的精益要求等也都是如此,基本符合我们大多数人对日本企业的理解和印象。反观国内各种鸡汤盛行,大家感兴趣的都是如何抓取机会赚快钱、如何快速成名、如何成为首富。而日本人则一点也不浮躁,他们不会去关注太多的机会,因为外部机会本来就少,所以日本企业坚持“扎硬营、打呆仗”,坚持用“笨功夫”,不会天天去讲太多的战略策略技巧,而是静水流深、扎扎实实地修炼内功。这对我们的管理实践是非常有启发和借鉴意义的。我们的零售运营、制造、采购、供应链、产品管理、全价值链成本管控、人员效率管理、基础经营要素管理等系统职能都应该学习借鉴日本企业改善精进的精神,不断面对问题、立足基础、关注细节、专业精深、持续挖潜。

日本总共有420万家企业里面,到底有多少家百年企业?日本经济大学的一位教授,他在《老铺研究》这本书里面认为,日本百年企业实际数量恐怕要超过十万家。

务实主义,对待技术与概念不务虚名

韩国央行在2008年发表了一个报告,叫《日本企业长寿的秘密及启示》。在这个报告中认为,全球超过200年以上的企业家大概是五千多家,而日本是三千多家,大概占到了60%。从全球来看,日本如此多的长寿企业,是一件非常异常的事情。

在与日本企业的交流中,我们基本看不到各种眼花缭乱的商业新名词。像国内风靡的物联网、大数据、云计算、新零售、区块链、O2O等技术概念,日本企业基本都不去讲。但不讲并不代表没有,比如7-11独特的零售运营模式,其主要经营环节几乎全部委外,基本没有自己的门店、物流和工厂,而是利用大数据技术根据周边社群用户需求,精准开发并调整商品和库存结构,将日本本土2万家夫妻店和就近170多个美食工厂、140多个配送中心连接起来,打造了一个强大的产业路由器与连接器;又比如茑屋家电总部,表面是“家电”与“书店”的跨界结合,实际是从“内容提案”到“生活方式提案”的新零售典范,以T-CARD会员体系和T-POINT积分体系为运营核心,根据区域业态分布数据和行业区块链数据的分析进行主题门店构建,跨界覆盖了日本100多万家商铺,拥有会员的全部数据,日本平均每两个人就有一人是茑屋会员。

那么,如何可以做成百年企业?荷兰壳牌石油的董事德赫斯,也就是“学习型组织”这个概念的提出者,他认为,企业可以长寿有四条经验:

所以,日本企业对待新技术概念并不唱高调,而是真正将其作为一种实践应用的工具,作为一种与用户连接和互动的工具,作为一种内部挖潜的工具,是值得我们学习借鉴的。我们要少讲概念、少追热潮,要多思考当我们做出引入某一项技术的决策时,到底能为我们带来什么?如果一项技术或概念不能给用户创造价值、无法带来内部效率的提升,是没有任何意义和价值的,只能白白耗散组织激情、浪费公司资源,这是我们坚决反对的。

第一,企业要对环境的变化非常敏感、非常敏锐,也就是说能够很快地适应整个环境的变化。

利他之心,决定企业的经营境界

第二,整个企业要有高度的凝聚力和认同感。

中国人民大学杨杜教授曾提出“三位一体”的中国企业家精神,即中国传统精神、革命信仰精神和现代市场精神“三位一体”的融合。我认为,中国传统精神的履行责任、敢于担当、服务社会与日本企业所倡导的利他之心非常相似,他们决定了企业的经营境界。

第三,公司的财务策略要比较保守。不仅仅是公司在创业早期信誉不足贷不到款,更多的是到了企业成熟之后,也不会盲目地扩张,因为扩张很有可能成为公司将来倒闭的一个致命的转折点和导火索。他认为,保守的财务策略,是一个企业成长、成熟的首要条件。

本次交流印象最深的是,很多日本企业对暂时性亏损持有一种无所谓的态度。他们认为比盈利更重要的是,企业存在的目的要为社会创造一点价值、要为社会留下一点东西。盈利只是企业经营好的一个必然结果。

第四,要有较高的包容度,也就是说企业的总裁和员工之间的关系,包容性要非常强。

日本企业家确实也是这么做的。最负盛名的是我们熟知的、成功创办京瓷和KDDI的稻盛和夫,原本早已功成身退的他却在78岁高龄时应邀出任破产的日航董事长,零工资投身于拯救日航的行动中,一年后日航实现了全球航空业三个第一(利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一),三年后日航成功重新上市。日本企业类似的故事还有很多,比如丰田公司在经营发展过程中始终立足于“追求人与社会、环境的和谐”这一利他的经营原则;又比如松下公司始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适,并为了世界文化的发展作出贡献”为使命从事经营活动等等。这些都是日本企业家利他精神的真实写照。

百年企业:日本拥有极其特殊的经验

自利则生,自利可能让企业在短期内获取一定的生存空间;利他则久,利他才能让企业真正实现基业长青。所以,我们在推动企业经营发展的过程中,也应学习和秉承利他之心,坚守使命愿景,坚持做正确的事,回归经营的原点和本质,不急功近利、不机会主义,而是与利益相关方携手努力,共同构建更好的商业生态,推进产业链的持续发展。

这几条全球性的经验,实际上与日本企业的做法非常相符的。但除了这些通用的经验,日本有什么非常特殊的经验呢?

第一,企业能够做到百年,首要的是这个企业要传承得好。企业做到百年一般要传四、五代,至少要传到三代。一个企业家如果没有一个生死观,是没有办法创建一家百年企业的。一家企业掌舵人、目前的老总不管是处于中年、老年还是年轻人,谁都料不到自己会出现什么样的问题。只有具有这样的意识,这企业的传承,才能够做到很好的风险管理和控制。

日本的家族企业超过99%,但是对于家这个概念,中国和日本的理解是非常不一样的,在家产的继承方面,中国往往会出现各个小孩分家产。但是日本一般是比较独特、往往是单一的长子继承,其他的小孩可能会由公司提供一部分资金,让他经营其他的企业。也就是说,中国人是把这个企业家族化,企业当成一个血缘家族的附属品,企业就是我家族的一个东西,我的一个物品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体,家族成员仅仅是这个共同体的附属品。

这样对家的理解的不同,会导致一个什么现象呢?会导致日本的家族企业在选择接班人的时候,它的宽度要比中国的家族企业大得多,中国的家族企业在传承给自己的后代的时候,假设自己的儿子能力不够,会很难处理。

而日本人对家的理解更加宽泛,那么它的处理模式就更宽一些,比如说养子或者女婿,他们来了之后改成跟自己同一个姓,这样就可以把企业传给他们,像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉,他们在传承的时候也是把这家企业传给了自己的女婿。女婿是可以选择的,可以选择非常优秀的女婿。

日本有名的经济产业研究所和一桥大学在2007年曾经有一个深入的分析,他们取样了日本五万家家族企业,包括一千多家上市公司,得出的结论,在其他的条件不变的情况下,把企业传给自己的后代,这家企业会更有效率,至少在日本是这样的。但是同样的,如果这家家族企业的接班人是非血缘的,这样的传承最后的发展要比血缘传承效率更高。这是一个很重要的日本企业能够长久的原因,非常特殊。

第二个原因,日本企业是匠人气质,而中国人是商人性格,不是工匠性格。我在日本见过非常多的这种中小企业,祖祖辈辈做一件工作,你让他做别的他不去做,他就兢兢业业一点一点在做自己的本职工作。中国的想法,假如这家企业从我父亲那里传到我的手里,企业成为我的东西,我是这个企业的所有者兼管理人。而日本人把企业传到自己的后代,后代会把自己看成一个管家,我是这家企业的管家,我并不是所有者,所有者是我的祖祖辈辈。

日本有家企业1400多年历史了,他的总裁讲过一句话,他说我们公司能够生存这么久,其实没什么秘密,坚守最基本的业务,对公司的发展来说是非常重要的。而日本的一个百年企业的企业主,根据他的研究,长寿企业的总裁往往都是非常坚实、非常质朴、非常认真的人,即使在泡沫经济时期,他们也能够做到坚守本业,不会随意涉足一些与自己公司本业无关的领域。

第三,日本的企业能够做到百年很重要的一个方面,就是企业的经营理念。几乎日本每一家好的企业都有一个非常坚定的经营理念,他们创始人定下一条经营理念,后代会不断来强化这个经营理念,今后所做的一切事情是不是符合这个经营理念,他们时刻在反省。只有这样一种做法,才有可能成就一家百年企业。

如何学习日本家族企业的“传承”?

首先第一条,大家不妨自己来反思一下,我要成就一家什么样的企业?如果仅仅把这个企业当成一个暂时能赚快钱的工具,那你完全没有必要学习日本的经验,因为这样一种心态恐怕不可能成就一家伟大的或者一家长久的公司。需要反省的是,我的企业要做成什么样的公司、企业经营理念是什么,这一点恐怕需要确定。而且确定之后,必须来传承。

第二,创新与保守。在我看来中国企业的创新已经非常快了,与日本企业相比太厉害了。但是,我们是不是缺乏一种不变的东西?我们变的太快,我们究竟做什么,我的公司可能今年做这个东西,明年做那个东西,我这个企业究竟要做什么,不变的东西是什么?一个企业如果全是变的,而没有不变的东西,那么这个企业也很难长久。

第三,接班人的选择,“立贤”还是“立亲”。当自己后代不能继承这家公司的时候,我们如何来选择,日本的一些经验,对于家更加宽泛的理解,能不能给我们带来一些思考?

第四,中国的企业做市场、做推广,我们比日本企业强太多,但是做研发、做扎扎实实的东西,日本企业家比我们超出至少几十年。日本有一大批“卧龙企业”,只是不为人知。我们的企业如何来活用和挖掘日本的资源,这一点大家不妨思考。

日本长寿企业的秘诀:尽精微,利他心;择一业,终一生

图片 4

战略文化层面

没有使命驱动和愿景牵引的决策都是机会主义

使命和愿景是公司战略的起点,解答了我们为什么存在,以及我们将往何处的命题,是企业领导力的重要来源,决定了我们事业发展的潜力和久远。我们第一天交流的对象,是被誉为日本长寿企业研究第一人的后藤俊夫先生。从其分享中我们都明显体会到,日本之所以有这么多长寿企业,正是因为他们真正做到了不忘初心、砥砺前行。

很多日本企业都讲使命,比如7-11是以提供生活上最便利的服务为宗旨,那么他就踏踏实实为用户提供便利食品、便利服务,并不因为移动互联网的兴起和对线下的短期冲击就放弃实体便利店的经营,也不因为高科技、新能源等新兴行业赚钱机会的涌现就轻易转型。

日本企业谈到他们的愿景,都是十年、百年的长程战略,都是以更加宽广的时空跨度来思考企业存续的理由和价值。所以今天日本百年企业已突破25000家,千年企业也有21家,我们很难想象,现存最古老的日本企业金刚组(一家木结构建造公司)竟创建于公元578年,那时的中国还处于南北朝时期。

所以,设立并不断完善事业理论、清晰公司的使命和愿景,企业日常经营管理的所有活动才能回归起点,才能形成抵御各种外部机会诱惑的战略定力,才能使企业在残酷的外部经营环境中依然保持稳健发展。

图片 5

企业经营层面

用户是经营的起点和中心

在今天的中国,以用户为中心的经营理念早已耳熟能详,其重要性也毋庸多言,但真正能做到的企业却少之又少。而日本企业每天强调的都是用户,大到汽车、航空等大型产业,小到售卖刺身寿司、豆腐包子的街边小铺,都在力求把用户经营做到极致。究其两者差异的根源,还是在于两国市场环境条件的巨大差异。

中国的人口结构、消费需求导致很多企业难以真正愿意去落实以用户为中心的经营理念,就像火车站周边骗子商店常常比较多,因为他们从来不用担心失信于用户,客人被骗后还会源源不断有其他客人再来。所以,中国企业往往更在乎业务发展的规模、速度,更关注经营的方法和体系,却离经营的本质——“为用户创造价值”渐行渐远。

日本企业则不然,少子化、老龄化,消费低迷、市场不振,用户越来越少,恶劣的外部环境倒逼日本企业必须踏踏实实为用户服务。

所以无印良品十分重视对用户的研究,准确洞察了朴素、简洁等日本生活方式的变化,回归素材形式、自然简洁的产品设计。

丰田大发建立了客户数据精准了解客户半年内的消费习惯,做到以客户为中心的需求匹配推荐。

代官山茑屋书店敏锐捕捉到人口背景因素下消费群体的核心变化,推出“从早上7点开始一边喝咖啡一边看书”的产品提案,精准满足老年消费群体的生活方式需求。

稻盛和夫拯救日航关键举措之一就是提倡敬天爱人,要求员工对乘客怀着真诚的感恩之心和细致的关怀之心,提高送餐、送水的效率,腾出空闲时间与乘客交流,仔细观察乘客的需求,随时为乘客提供体贴、热情、得体的服务。

类似的案例不胜枚举,都反映出日本企业对用户的理解和尊重远比我们更加透彻。

但中国的市场条件能维持多久呢?我们早晚也会面临与日本企业同样的市场环境。所以,一方面我们要回归经营的起点,从企业创立之初就要一直思考,我们的用户是谁?我们究竟能为用户创造什么价值?

另一方面,在日常经营过程中,一切经营工作都要真正围绕以用户为中心来开展,胸怀用户、研究用户、拉进与用户的距离、打通与用户相关的流程、在与用户连接的关键界面做到极致,为用户提供一致性的体验和极致性价比的产品与服务,真正聚焦做对用户有价值的事。

图片 6

公司管理层面

反求诸己,向内进攻挖潜、改善精进

精进是我们2018年四大经营关键词之一,是公司管理运营始终不变的话题。精进就是不断向内进攻挖潜,精细管理、精益求精、持续进步、永无止境。

日本企业对自我进步的要求、对细节的执着是近于偏执的,我们早就听闻日本五星酒店管理曾经对马桶清洁的标准要求达到可饮用的级别,本次日本之行对日本企业的精进更是有了直观的体察。

比如无印良品的工作手册《业务标准书》和《MUJIGRAM》,把开店前准备、收银台业务、店内接待业务、配送业务、商品管理、店铺管理等全流程细节进行了细致规范,甚至精细到每一件商品的摆设陈列、员工的装束打扮、店铺的清洁方法都事无巨细地作了明文规定和图片说明,让客人无论走进哪家店铺,都能体验到同样的氛围和服务。同时,基于每天现场发现的许多问题点和改善方法,工作手册也会每月更新一次,持续完善。

我们参访的其他企业如丰田大发现场管理、7-11店铺运营、京瓷对产品品质的精益要求等也都是如此,基本符合我们大多数人对日本企业的理解和印象。

反观国内各种鸡汤盛行,大家感兴趣的都是如何抓取机会赚快钱、如何快速成名、如何成为首富。而日本人则一点也不浮躁,他们不会去关注太多的机会,因为外部机会本来就少,所以日本企业坚持“扎硬营、打呆仗”,坚持用“笨功夫”,不会天天去讲太多的战略策略技巧,而是静水流深、扎扎实实地修炼内功。

这对我们的管理实践是非常有启发和借鉴意义的。我们的零售运营、制造、采购、供应链、产品管理、全价值链成本管控、人员效率管理、基础经营要素管理等系统职能都应该学习借鉴日本企业改善精进的精神,不断面对问题、立足基础、关注细节、专业精深、持续挖潜。

图片 7

技术应用层面

对待技术与概念不务虚名、不兴伪事

在与日本企业的交流中,我们基本看不到各种眼花缭乱的商业新名词。像国内风靡的物联网、大数据、云计算、新零售、区块链、O2O等技术概念,日本企业基本都不去讲。

但不讲并不代表没有,比如7-11独特的零售运营模式,其主要经营环节几乎全部委外,基本没有自己的门店、物流和工厂,而是利用大数据技术根据周边社群用户需求,精准开发并调整商品和库存结构,将日本本土2万家夫妻店和就近170多个美食工厂、140多个配送中心连接起来,打造了一个强大的产业路由器与连接器。

又比如茑屋家电总部,表面是“家电”与“书店”的跨界结合,实际是从“内容提案”到“生活方式提案”的新零售典范,以T-CARD会员体系和T-POINT积分体系为运营核心,根据区域业态分布数据和行业区块链数据的分析进行主题门店构建,跨界覆盖了日本100多万家商铺,拥有会员的全部数据,日本平均每两个人就有一人是茑屋会员。

所以,日本企业对待新技术概念并不唱高调,而是真正将其作为一种实践应用的工具,作为一种与用户连接和互动的工具,作为一种内部挖潜的工具,是值得我们学习借鉴的。

我们要少讲概念、少追热潮,要多思考当我们做出引入某一项技术的决策时,到底能为我们带来什么?如果一项技术或概念不能给用户创造价值、无法带来内部效率的提升,是没有任何意义和价值的,只能白白耗散组织激情、浪费公司资源,这是我们坚决反对的。

图片 8

企业家精神层面

利他之心,决定企业的经营境界

中国人民大学杨杜教授曾提出“三位一体”的中国企业家精神,即中国传统精神(履行责任、敢于担当、服务社会)、革命信仰精神(爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗)和现代市场精神(创新发展、专注品质、追求卓越)“三位一体”的融合。我认为,中国传统精神的履行责任、敢于担当、服务社会与日本企业所倡导的利他之心非常相似,他们决定了企业的经营境界。

让人印象最深的是,很多日本企业对暂时性亏损持有一种无所谓的态度他们认为比盈利更重要的是,企业存在的目的要为社会创造一点价值、要为社会留下一点东西。盈利只是企业经营好的一个必然结果。

日本企业家确实也是这么做的。最负盛名的是我们熟知的、成功创办京瓷和KDDI的稻盛和夫,原本早已功成身退的他却在78岁高龄时应邀出任破产的日航董事长,零工资投身于拯救日航的行动中,一年后日航实现了全球航空业三个第一(利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一),三年后日航成功重新上市。

日本企业类似的故事还有很多,比如丰田公司在经营发展过程中始终立足于“追求人与社会、环境的和谐”这一利他的经营原则;又比如松下公司始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适,并为了世界文化的发展作出贡献”为使命从事经营活动等等。这些都是日本企业家利他精神的真实写照。

自利则生,自利可能让企业在短期内获取一定的生存空间;利他则久,利他才能让企业真正实现基业长青。所以,我们在推动企业经营发展的过程中,也应学习和秉承利他之心,坚守使命愿景,坚持做正确的事,回归经营的原点和本质,不急功近利、不机会主义,而是与利益相关方携手努力,共同构建更好的商业生态,推进产业链的持续发展。

图片 9

总 结

我们究竟应该如何学习日本企业的优秀做法呢?

站在公司组织角度,我们今天取得的经营结果,更多是依靠机制、结构的创新以及正确的业务策略所带来的,而非管理所带来的。这种机制与结构创新的势能终有一天会消耗完,要支撑企业持续增长就必须借鉴日本企业的优秀做法,推动管理的变革,这也正是我们18年经营关键词“求变”的应有之意。

一方面,我们必须“中体西用”,结合中国社会、经济、产业环境的具体情况。进入新时期,中国经济从热衷高速度增长向追求高质量发展转变,我们要牢牢抓住经济转型、消费升级和行业整合的战略机遇,持续艰苦奋斗。

另一方面,我们要摒弃浮躁的作风,真正学习日本企业精神,向内进攻坚持精进,而非仅会盯着竞争对手;聚焦创造用户价值,而非天天追捧热点概念。我们必须坚持使命驱动和愿景牵引,坚持以用户为中心的经营理念,坚持尽精微、致广大、持续改进、臻于至善,坚持对新技术的务实应用,坚持以心为本、利他之心、低调谦卑、务实精进,为公司推动下一步的管理变革打下坚实基础。

站在员工个人角度,则要回归初心,当初我们为何进入这个行业?为何选择这个专业?我们真正热爱的是什么?所谓“以此为生、精于此道”,聚焦专业深耕,我们任何岗位都要在行业内建立专业竞争优势,形成小范围内的成就感;所谓“专业为本、价值为尊”,构建专业能力,遵守职业的游戏规则,把为企业持续创造价值作为毕生的追求。

所以,我们个人学习日本企业,就是要学习匠人精神,择一业、终一生,通过长时间的实践训练和经验积累,不断精深我们的专业优势,与企业一道激流勇进、争做行业新时代的弄潮儿。

本文仅代表作者个人观点,不代表本公众号立场。本公众号转载此文仅出于传播更多资讯之目的。如有侵权或违规请及时联系我们,我们将立刻予以删除。返回搜狐,查看更多

责任编辑:

编辑:研究动态 本文来源:日本长寿集团的经纪诀要,东瀛长寿公司经营之

关键词: 王中王一